企业人物:荆大精密钢管公司董事长王建国

     改革阵痛中，有人威胁生命安全，她坦然面对。

     企业发展成行业“领头羊”后，她又把目光瞄准国际一流。

     她，王建国，一个有男性色彩名字的普通女子，湖北荆大精密钢管实业有限公司董事长兼总经理，凭着坚韧不拔的意志创造一个又一个奇迹。6日，她光荣地站上了“湖北省十大女杰”领奖台。
   
     临危受命，谁说女子不如男
   
     1993年12月26日，从机关下派到沙市精密钢管总厂任副厂长的王建国，听到了厂长一个出乎意料的决定：“我领导无力，宣布辞职，厂里的一切工作均由王建国同志代理。”

     王建国面对的是一个“烂摊子”：职工人心涣散，基建困难重重，100多名职工仍留在松滋山区无法搬迁；企业办“社会”包袱沉重，800多名离退休人员需要供养，累计负债过亿元。

     看着全厂1400多双期待的眼睛，王建国横下一条心：接过这个担子干下去。

     当时全国制冷业火暴，王建国敏锐地意识到这一机遇。没有资金，她天天到银行磨嘴皮，述说企业的前景、投资的价值。终于，她的诚心和韧劲感动了建行的领导。用第一笔贷款，王建国增添了8条与制冷行业配套的制管生产线，使产品品种由5个增加到10个，年产量由2000吨提高到4000多吨，大幅提高了市场占有率，新飞、美菱、荣事达等知名制冷企业都成了他们的长期合作伙伴。

     不久，王建国又把目光瞄准轿车行业，多渠道筹资2600万元，从德国引进汽车油管表面处理生产线，提高产品档次。新产品投产后，年生产能力达到40万套，成为全国最大的汽车硬管材生产基地，与上海大众、一汽海马、东风汽车等厂家建立了供配关系。
    
     艰难改革，开弓没有回头箭
   
     然而，精良的设备、一流的产品，却没有给企业带来理想的效益。

     王建国发现厂里的一些怪现象：有人上班打牌，工资照拿；有人在车间骑自行车摔伤了，硬说是工伤；职工医院、学校、居委会都由企业养着，连职工水电费都是由企业出……

     王建国痛下决心，在全厂启动“分灶吃饭、放水养鱼、分兵突围”的第二轮改革。

     改革，势必触动部分人的利益。1996年3月的一天，一伙别有用心的人气势汹汹地冲进会议室，为首的大汉歇斯底里地叫嚣：“你改革还让我们吃饭吗？你不让我们吃饭，我杀了你！”一时间剑拔弩张，会议被迫中断。

     面对突如其来的威胁，王建国冷静地说：“只有改革，厂子才能兴旺，职工收入才能提高，改革方案是经过厂党委集体研究决定的。”那伙人胡搅蛮缠，把王建国围了整整一天，最终败下阵去。

     顶住逆流，王建国加大用工制度改革，精简人员，明确职责，公开选聘优秀干部，分配上向技术工种和一线倾斜。同时从精密钢管厂剥离出四个“儿子”（成立荆大、荆天、荆太、荆木四个分公司）三个“女儿”（学校、医院、居委会），把大国营变成小国营，企业所有债务都由总公司承担，让“儿女们”轻装上阵，自食其力。

     不久，她又对小国营的产权制度进行改革，对子公司分别进行资产买断，彻底分家；将企业承担的社会职能交给社会，妥善安置职工。

     随着改革的一步步深入，各分公司焕发了新的活力，企业效益一年一个台阶，过去的亏损大户变成了盈利企业，职工收入大幅度提高。
    
    未雨绸缪，坚持不懈创一流
   
     成长壮大后的荆大公司，引来无数羡慕的目光。“十几年如一日和大伙一起拼，才有今天的结果。”回想创业中的点点滴滴，王建国感慨万千。

     在2000年的职代会上，王建国提出质量管理上台阶、上档次、与国际接轨，提高荆大公司竞争实力的5年奋斗目标。为了让职工学习质量管理体系，她白天工作,晚上加班加点搞培训，在全厂开展零缺陷质量活动，手把手地督促职工把质量管理落实到原材料进货、入库、领料、生产销售、售后服务各个环节。她还定期选派中青年干部到外地培训，每年安排资金用于奖励产品开发、技术革新。

     工夫不负有心人。2000年底，荆大公司成功通过了ISO9001质量体系认证。2003年，公司顺利完成换版审核工作，产品通过了ISO/TS16949：2002质量体系认证，达到了目前国际汽车行业的最高体系认证标准。2004年底，荆大公司完成民营化改制，公司进一步焕发生机，汽车油管及管材的国内市场覆盖率达30%以上，并远销东南亚、中东、北美、南非等地。

     为了进一步把企业做大做强，2006年，荆大和全球最大的汽车零部件生产商之一的美国库博公司合资。合资公司预计2008年底搬迁新厂，5年内可实现销售收入4.5亿元，创利税5500万元，成为我国最大的汽车流体管路生产基地。

     “我尝到了与困难作斗争其乐无穷的滋味，”回首创业路,王建国对记者说，“这是我最大的快乐。”(湖北日报 记者 赵良英)