《夺宝奇兵》是很多中国影迷非常熟悉的一部美国影片。看过的人一定还记得这样一个镜头：片中美国式英雄印地安那·琼斯历经艰难险阻，终于找到了古墓中的珍宝，但他在拿到珍宝的同时也触发了所有陷阱的总开关，古墓开始坍塌。琼斯发疯似地沿着原路外逃，而紧追在他后面的是一块滚动的巨石，如果不能与巨石保持两步的距离，他就会被巨石砸死。美国式的英雄都有逢凶化吉的本领，琼斯始终和巨石保持着两步的距离，并且最终逃到了安全的地方。

　　在由美国美智管理咨询公司几位专家合著的市场战略著作《利润区》中，美国高科技产品市场的代表英特尔公司就被描绘成《夺宝奇兵》中琼斯的形象。英特尔领先竞争对手两步的利润战略，也得到了广泛的好评。

　　巨石又是谁？

　　如果说英特尔是高科技市场的夺宝奇兵，那么，巨石又是谁？很多人会想当然地认为巨石就是英特尔的竞争对手。但如果你真的这么认为，就上了老谋深算的英特尔公司前任董事长兼执行总裁安迪·格罗夫的“圈套”了。为什么这么说呢？因为在PC机CPU市场上，英特尔一直占据着80％以上的市场份额，即使是英特尔最大和最主要的竞争对手AMD公司，即使在AMD公司的产品曾经在技术上领先于英特尔2000的时候，其市场份额也没有达到20％。其他的竞争对手更是无足轻重——英特尔所有的竞争对手加在一起也不能对其构成真正的威胁。

　　这时候，你也许会感到困惑了：那巨石到底又是谁呢？

　　其实答案很简单，巨石就是英特尔公司自己及其品牌塑造计划，也就是人们非常熟悉的“Intel Inside”计划——任何一位PC生产商，只要在其广告上加入英特尔公司认可的“Intel Inside”图像或者标识，英特尔就会为其支付40％的广告费用（这一比例在国内是30％）。英特尔每年在该计划上的花费高达 2.5 亿美元，自 1991 年计划启动以来，截止1998年，其在世界范围内联合广告的费用已高达20 亿美元，这是世界电子工业史上规模空前的一个庞大市场计划。

　　谁被激怒了？

　　“Intel Inside”计划的目的一方面是要在最终用户当中建立强大的品牌形象；另一方面，还要通过英特尔的品牌效果限制PC机生产商在最终用户中的影响，使CPU成为消费者的关注对象，而不是计算机的品牌，其实质可以用“挟天子以令诸侯”来概括。按照现代营销学的观点“顾客就是上帝”理解，这里的上帝指的是顾客，而诸侯指的是PC机生产商。

　　这个计划改变了市场价值链上各个环节在品牌上的平衡，不利于IBM、康柏、戴尔等主要PC机生产商，而变成有利于英特尔。于是，康柏被激怒了，康柏和格罗夫之间的公开争吵在当时美国的主要报纸上成为头条新闻，并且持续了好几个月。但是，康柏除了表示不满之外，又能做什么呢？

　　“Intel Inside”计划一直被认为是当今创建高科技品牌的最佳范例，安迪·格罗夫在回顾过去时也谈到，这是该公司有史以来的一项最佳投资。由于英特尔公司的成功，其他许多高科技公司（如甲骨文、惠普和思科等公司）也纷纷效仿，并建立各自的公司形象。他们花费数百万美元以建立品牌忠诚度，他们认为这种忠诚度将转化为更大的市场份额和更多的收益。

　　英特尔公司是一家典型的、代表了现代美国精神的企业，他们喜欢接受任何挑战，在没有挑战的时候，甚至会去制造出一种挑战。英特尔公司领先两步的企业设计战略就是这种美国精神的直接表现。由于看到中美两国文化之间的差异，我们应该可以理解这种美国精神。但是，当领先两步的企业设计战略和“Intel Inside”计划同时使用的时候，就有可能出现意想不到的严重后果。

　　意想不到的后果

　　对于英特尔来说，如果只使用领先两步的企业设计战略，而不使用“Intel Inside”计划，那么，即使竞争对手产品的性能达到或者超过英特尔公司的产品，也不会对其带来很大的打击，毕竟市场份额还掌握在其手中，英特尔所要做的无非是在技术上重新赶超对手而已。但是，一旦有了这个计划，所要面对的问题就不再是重新夺回技术领先优势那么简单了。

　　因为在执行这个计划的同时，就等于告诉公众，英特尔就是计算机的代名词；而且英特尔还要通过这个品牌形象去挟制PC机生产商，而被挟制的这些公司的内心是不满的。如果英特尔能够不断地领先竞争对手，还不会有什么问题，但是，如果一旦被竞争对手赶上或者超过，就会引发连锁性的问题。因为没有人不允许英特尔失败。

　　这个麻烦终于在2000年出现了——AMD公司领先英特尔推出了主频为1G的CPU。AMD的市场份额并没有获得很大的提升，只是由13％增至17％，但对于英特尔来说，问题绝不仅仅是损失了4％的市场份额那么简单，接下来发生的事情是人们有目共睹的：全球10大PC机生产商中有9家推出了基于AMD处理器的产品，继而消费者和股民对英特尔公司的信心下降，造成其股票价格大跌。英特尔股票的下跌，又进一步带动了NASDAQ股票市场下挫，并由此引发了美国经济的下滑。

　　当然，美国经济的滑坡有多种原因，不能把责任完全归咎于英特尔公司；英特尔股票的下跌也并不完全是由于其产品落后于AMD所造成的。但是，英特尔的股价毕竟在一年之中下跌了27％，而比较其2000年股价的最高值，下跌幅度甚至超过50％。这个计划所造成负面影响，可以说是相当可怕的。

　　英特尔的问题还不止于此。为了表现出领先竞争对手两步的品牌形象，英特尔就不得不不断地推出新产品，甚至出现了只重速度不重质量的问题。从奔腾的浮点运算问题到与奔腾4配套的850芯片设计问题，可以说是麻烦不断。

　　PC机很大一部分用户的主要工作是处理文件，他们对计算机功能的主要需求是稳定性，而不是速度。但是，在被广泛使用的PC机中，软件变成了补丁摞补丁的Windows，硬件则成了问题不断的CPU，计算机的稳定性无法得到保证，让人哭笑不得。

　　品牌的作用

　　为什么要在高科技产品市场中塑造品牌呢？一般的观点认为，在这个市场中的技术竞争异常残酷，可以说是胜则王侯败则寇。在瞬息万变的市场中，要想把握住未来技术的发展方向是非常困难的，即使能够把握，还需要有企业强大的研发实力和雄厚的资金投入作为支持。因此，想要在这个市场中持续不断地保持技术的绝对领先，几乎是没有可能的。而任何一个失误，都可以使一个世界级的巨型公司遭受重挫。为了使公司在技术落后于竞争对手的时候能够避免公司被彻底打垮，企业就需要一个强大的品牌形象，赖以维持市场，从而缓冲压力，以徐图后计。

　　几年前，摩托罗拉由于决策失误，在诺基亚之后才进入GSM手机市场，使得诺基亚在GSM技术上处于领先地位。当年的摩托罗拉对比今天的诺基亚，可以说具有更强大的品牌优势，但是这种优势并没有使摩托罗拉在市场上赶上诺基亚。

　　而在2000年电信市场光纤通信领域的争夺战中，电信业的巨人朗讯公司由于决策上的失误，使得北电网络在电信业最具发展的市场——光纤通讯领域占得先机，并由此在市场上遭到了巨大的挫折。朗讯在电信制造商中的地位就像英特尔和微软在IT业中那样强大，其品牌形象不可谓没有优势，但时至今日仍然没有摆脱困境。

　　并不是高科技产品市场不需要品牌塑造，但起码不要像英特尔那样给自己制造陷阱，更不必投入如此高昂的费用，况且在任何市场中都应该以顾客为导向。因此，产品的性能、稳定性等最终顾客关心的指标要远比品牌的作用重要得多。