同仁堂 —一个自康熙八年流传下来的老字号。从供奉御药到走向国际市场，300多年的风雨历程，同仁堂的声誉遍部全国，随着改革开放的加快以及中药在世界领域的广泛认同，同仁堂品牌逐渐走向世界，成为一个具有中国传统医药特色的国际化品牌。300多年间，中国历史产生巨大变迁，历代同仁堂人始终恪守“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的古训一路走来，也经历了体制、产品研发、销售模式、国际化等转变，才让我们看到一个与国际接轨又不失中国特色的崭新老字号，如何让一个老品牌保持经久不衰的活力？如何在时代变迁中保持稳定发展？《新乘坐》就此走访了同仁堂CEO梅群先生，一解老字号国际品牌之谜。

    股改上市：从工厂制到公司制

     梅群坦言，今天大家所看到的蒸蒸日上的同仁堂也是历经了磨难与变迁，尤其是 20世纪90年代初，同仁堂集团贷款高达数亿元，欠银行利息数千万元，资产负债率超过70%，生产经营处于十分困窘的境地。在这种境地下，如何扭亏为盈？如何使百年品牌继续生存与发展？梅群介绍，1997年，在同仁堂领导的认同下，抓住了股改上市的历史机遇，通过剥离部分绩优资产，组建了北京同仁堂股份有限公司，募集资金3.54亿元，实现了体制和机制上的创新，从根本上摆脱困境。2000年，更是充分利用自己的优势，进一步加大了资本运作的力度，从北京同仁堂股份有限公司分拆出了科技含量较高，产品剂型新的1亿元资产组建了北京同仁堂科技发展股份有限公司，并于同年10月在香港联交所创业板上市，募集资金2.4亿港元，成为全国首家使用同一国有资产进行二次融资并在境外上市的公司，被证券界称为“同仁堂模式”。  

    对于同仁堂来说，上市后大部分绩优资产进入了上市公司，不良资产留在母体，给母体带来了沉重的包袱。同仁堂集团公司在保证上市公司良性循环的基础上，进一步推行改革措施，将集团公司所属部分企业委托给两个上市公司管理，运用上市企业的管理机制改造集团公司所属企业，先后有 12家集团公司企业进入两个上市公司。委托管理的成功，不但为母体脱困创造了极为有利的条件，而且盘活了大约5亿元的存量资产，过去企业的包袱通过机制的转变，成为企业发展的新资源和动力。同时，同仁堂加大内部改制的力度，同仁堂集团公司全部企业均已改制成为股份有限公司或有限责任公司，通过公司制改造，全部实现了盈利，体制机制的成功变革为同仁堂的发展开拓了更辽阔的空间。

    产品研发：中药品牌国际化步伐

     “国际天然药物市场的第一品牌”——作为同仁堂的终极目标，始终贯穿于同仁堂人的每一步进步之中。

    同仁堂依靠得天独厚的民族优势制造出多种具有神奇疗效的药物，流传几代，经久不衰。然而，时代在变，顾客在变，同仁堂也需要变。同仁堂加快新产品开发的步伐，现承担国家及北京市科研项目，包括原国家计委产业化示范工程项目、国家科委火炬项目等共计数 10项。1995年以来，同仁堂投入工装设备改造资金数亿元，特别是位于亦庄投资近6亿元的股份公司、科技公司的两大生产基地，更具科技含量和现代化水平。各生产企业从生产车间的建设改造时起，即严格按国家药品生产管理规范。据梅群介绍，同仁堂集团大力开展与著名科研院所、大专院校等多方面的合作，寻求海内外广泛的支撑。同仁堂集团致力于制药水平和工装设备的现代化，为制造更多更好的药品而做出努力。

    如今，同仁堂已经拥有的现代化生产线，集团的科研硬件水平在同行业中领先，从前大多依靠 “眼看鼻闻口尝”的感官鉴别，已让位于现代物理化学的细胞、分子水平的显微和理化鉴别，“丸散膏丹，神仙难辨”已成为历史，为中药国际化奠定了坚实的基础。

    现代营销：模式不断推陈出新

     解放以前，同仁堂采取的是坐等顾客上门的营销方式，随着市场经济的发展，这种销售方式显然与现代市场不相适应。从此，同仁堂注重市场开发创新，利用现代营销手段，加大了终端销售网络建设的力度，零售网点呈快速发展之势。梅群指出，目前同仁堂的销售已建网点 400多家，其中本市零售药店61家，外埠药店25家、店中店300多家，海外20家，遍布12个国家和地区。

    为了实现药店管理的规范有序，同仁堂严格按国家药品经营企业管理规范 GSP标准建店，主要零售网点已全部通过国家GSP认证，建立了严格的质量控制和信息反馈体系。两个上市公司通过对集团公司所属单位资源的重组利用，建成了物流配送中心，直接服务于生产原料供应和产品的销售运输管理，有效降低经营成本，并正在形成现代化的物流配送业。

    由于历史的原因，从上世纪 50年代起，国内中药企业的出口全部依赖当时惟一拥有出口权的医保公司，同仁堂只能被动地按照医保公司的订单供应，根本没有与海外客户交流的机会。1993年少数公司垄断出口权的状况被打破，同仁堂获得自营进出口权，开始尝试在海外开设分店，1993年、1994年香港和伦敦分店相继开张。当时没有自己的经营管理权。1998年以后，同仁堂为了掌握经营管理的主动权，开始直接对海外投资，先后投资建设了海外公司和药店17家。在建立自主销售终端的过程中，同仁堂探索出了一套适合自身的经营体制，以药—店—医三位一体的经营模式出现在世界各地，为同仁堂走向世界开辟了更适合自己的道路。

    国际战略： “金字招牌”扩大合资

    同仁堂在体制改革进程中便已经融合了国际化的标识，而同仁堂国际化规划最重要的一步，就是将于 2006年上半年完成一期建设工程并投产的香港吐露港大埔工业园内的新产房。这个投入1.5亿港元、负责目前同仁堂全部140个出口品种生产的海外基地，是同仁堂根据国家一直提倡的国内企业“走出去”战略和CEPA签署后京港合作的有利形势下新建的。不仅是同仁堂成立335年来首次走出北京建设生产基地，还预示着同仁堂海外发展的强烈信心：既直接解决同仁堂生产上的内外矛盾，又把海外已有的研发、销售终端整合到一起，形成一个海外市场经营的总部。

    在向海外市场迈进过程中，同仁堂利用 “金字招牌”的优势，以品牌作为无形资产入股，其中同仁堂与英国和香港合作中，同仁堂仅以品牌参股，占了25%的股份。目前在国内国际开办的这些药店挂在集团名下。作为民族品牌的同仁堂早已为国人所熟知。梅群介绍，近年，同仁堂将海外市场纳入同仁堂品牌的重要营造计划之中，因为中药符合欧美日渐崇尚自然之道的医疗保健趋势，同仁堂可以借势。同时，全球不断升温的中国热也会加快同仁堂中药文化的市场渗透过程。可见，同仁堂的国际化之路还要越走越宽。

    企业文化： “同仁”为本 历代相传

    同仁堂在 300多年的历史长河中，为社会公益事业做出杰出贡献，梅群认为，这正符合了同仁堂深厚的底蕴和文化内涵。他介绍，“同仁”二字有“公而雅”的内涵，是同仁堂的立业之本。“同修仁德，济世养生”是“同仁”二字的丰富与延伸，成为同仁堂秉承数百年的企业精神。同仁堂历经3个世纪的风风雨雨，其文化底蕴在历史进程中越加深厚凝重，“恪守诚信、以德兴业”的行为准则，“以义取利，义利共生”的经营之道，历久不衰的“同仁”精神，在同仁堂不断发扬光大。

    历史变迁，时代变革，同仁堂在发展过程中也需要文化创新。在经营中，同仁堂把优秀的企业文化上升为企业管理的重要组成部分，把优秀传统加以提升，纳入现代化的科学管理体系；把德、诚、信的传统理念和竞争机制相结合，使企业在竞争中立于不败之地；把讲质量、讲信誉的百年传承和现代科技、管理相结合，以此来拓宽市场；把同仁之风对个人的道德要求升华为企业道德、职业道德，成为集体的行为规范。

    同仁堂秉承诚信的文化理念，不仅深深影响着自身的经营生产，更集中体现了中华民族的传统美德。 300多年的发展史中，创业者恪守诚实敬业的品德，深深影响着历代经营者，并升华为同仁堂职业道德的精髓而代代相传。随着时代的发展，同仁堂文化不断融入了新的内涵，保持了企业的长盛不衰。同仁堂的文化管理集中体现了以人为本的管理理念，并着重在管思想、管灵魂上做文章，使同仁堂在做强做大的同时牢牢掌握了控制力。优秀的企业文化是同仁堂生产经营的灵魂所在，也是这个老字号长盛不衰的秘密之一。

    梅群强调，同仁堂时刻不忘与时俱进，体制、管理、文化均在不断创新之中，我们有理由相信老字号品牌会继续百年相传，中国的同仁堂，必将成为世界的同仁堂。