品牌整合战略对于那些拥有众多产品、众多品牌的我国国有大型集团公司来说，是非常必要的。品牌整合包括三层核心的含义：第一层是要树立企业品牌；第二层是要在企业品牌与产品品牌之间建立起适当的联系，使它们能够相互支持；第三层是建立协调统一的品牌管理系统。          一、创建企业品牌（旗帜品牌）的意义          企业品牌是企业价值观的体现，是企业对社会的一种承诺，它代表了企业独特的企业文化和企业目的。企业品牌的纽带和辐射作用对内表现为整合产品品牌、协调内部关系，使之作为集团公司整合内部资源和调动员工积极性的激励工具，这将有助于集团公司打造品牌整合优势，最终创造优于竞争对手的附加价值；企业品牌的纽带和辐射作用对外表现为维系企业统一形象、传递企业价值，集团公司可以借此抛弃宣传单一产品的形式，凸显企业整体品牌形象，避免因产品形象庞杂而引起消费者对公司产品的疑惑或不信任感。          从企业品牌的选用上来看，它可以是公司的名称，也可以不采用公司名称；它可以只有一个，也可以不止一个；它可　　以来源于老品牌，也可以来源于明星产品品牌，还可以通过创建新品牌来获得旗帜品牌。无论采取哪种方式，企业先得进行品牌评估，掂量品牌份量。然后选出有发展前途的品牌进行重点培育，在评价被选择的目标品牌时，可以从以下几个方面进行：一是被选品牌的市场发展前景以及该品牌在消费者心中的地位；二是根据品牌的涵盖性进行评价，因为只有当拥有广泛的涵盖性时，这个品牌的信息才能更好地传递，这个品牌才更容易得到扩展和延伸。          确定了旗帜品牌之后，下一步也是更重要的一步就是要管理旗帜品牌。旗帜品牌是非常重要的，它可以被看作整个品牌家族乃至整个企业的灵魂。因此，旗帜品牌的管理不能再由品牌经理来负责，而应该由那些处于高层的管理者从全局和战略的角度进行管理，以便得到各部门的协调和配合。另外，在资源的分配上，旗帜品牌也应该得到大部分的投入。旗帜品牌是企业最有价值的资产，一旦旗帜品牌成为强势品牌，那么，企业形象和其它子品牌的树立都会变得比较容易。          二、建立企业（旗帜）品牌与产品（子）品牌之间的联系          首先，当企业拥有众多品牌时，这些品牌应该是具有一定层次的，而不是零碎而杂乱的。一般来讲，品牌可以分为以下几个层次：企业或旗帜品牌（如亨氏、吉列、索尼、ＩＢＭ、雀巢）、企业品牌的子品牌（往往包括某一类的一系列产品，如吉列的“系列”、索尼的“运动”）、产品子品牌（如雀巢的“奇巧”、吉列的“感应”）。          其次，建立品牌之间联系的关键，除了要分清不同层次的品牌以外，还要找到能够让品牌相互联系的内容。主要的做法有一些几种：          (一)双品牌策略。          将产品首先以企业（旗帜）品牌来命名，在此之下再加上子品牌名称。吉列公司就是一个典型的例子。它把公司的旗帜品牌“吉列”的主体含义设为“男人的选择”，并且把这个口号和“吉列”这个名称印刷在其所有的产品之上。一方面，当它为产品做广告时，突出其旗帜品牌“吉列”所代表的含义；另一方面，“吉列”的声誉又能帮助其产品能够更成功地被推出。另外，日本的大多数企业也都采用的是这种方法，如日立、东芝、松下、丰田、本田、佳能等。          (二)在子品牌中含有企业（旗帜）品牌。          雀巢公司就是这样做的。雀巢在其所有的产品品牌之上都加上了“ＮＥＳ”这个字头，如Ｎｅｓｔｌｅ（巧克力）、Ｎｅｓｃａｆｅ（咖啡）、Ｎｅｓｔｅａ（茶）和Ｎｅｓｑｕｉｋ（牛奶搅拌器）等，这样使雀巢在推出众多产品的同时，也宣传了自己的旗帜品牌。          (三)子品牌中不能明显地看出旗帜品牌，但轮车隐含有旗帜品牌。     例如，丰田公司在推出其新车型“凌志”时，所用品牌似乎是独立于丰田的，但消费者的意识中仍会考虑它丰田公司的产品。这种印象使“凌志”一方面具有一种与众不同、物超所值的高档形象；另一方面，又会使顾客不由自主地想到这辆车具备丰田世界一流的质量。     三、建立协调统一的品牌管理系统。          传统的品牌经理制是以产品品牌经理为核心，几乎所有部门都围绕不同的产品品牌经理开展活动，它的局限性已日趋明显：各品牌之间缺乏必要的合作和协调机制，极易产生短期行为，容易造成管理失控。这种分散的品牌管理方式虽然有利于激励品牌经理的积极性，但是由于缺乏必要的合作机制和统一规划，往往导致企业资源浪费，从而使企业失去竞争优势。可见产品品牌经理制已不适合品牌整合的发展要求，探索新的品牌管理模式是很多公司都在努力尝试的事业。