联合利华集团似乎一直都很尴尬，因为人们总喜欢拿它来跟别的公司做比较。比如说，由于它拥有英国、荷兰两个董事会、同时在两个股票市场上市，人们已经习惯了把它跟另一家有类似状况的荷兰皇家壳牌集团相提并论。又比如说，由于它在全球日用消费品市场上是老大，拥有多芬、凡士林、夏士莲、和路雪等知名品牌，人们总免不了提起它在美国的竞争对手宝洁公司。

　　问题就出在这。荷兰皇家壳牌集团已经下定决心，准备终结“双重”管理结构。宝洁公司的动作更吓人，他们花570亿美元收购了吉列公司，一举取代了联合利华长期占据的日用品市场头把交椅。于是，人们都在看着联合利华，它是不是也该有所反应了？

　　它的确在起反应。2月10日，联合利华在发布2004财年业绩的同时，宣布英国分公司原联席董事长帕特里克·塞斯考(Patrick Cescau)，将担任联合利华集团的CEO，荷兰分公司原联席董事长安东尼·勃格曼(Antony Burgmans)，将担任集团非执行董事长。这两项任命，为该集团告别有着75年历史的“双重国籍”铺平了道路。

　　在双重国籍问题上，联合利华总算追上了荷兰皇家/壳牌集团的步伐，但是要想通过收购赶超宝洁公司，联合利华还做不到，至少在近期内不太可能。

　　2004财年，联合利华的税前利润为4.4亿英镑，比2003财年的6.6亿英镑增长了16.7%。但是与此同时，该公司的债务水平却高居不下，到2004年12月底，净债务为125亿欧元。“我们要改进策略。” 塞斯考在召开电话会议时说，他认为公司没有能够在相关业务上有效地与对手竞争。

　　联合利华步履蹒跚

　　可见，在进行任何外部并购活动之前，联合利华需要先把公司内部的事务处理好。去年，集团销售收入下降了6%，运营利润则下降了9%。在2004年9月，联合利华史无前例地首次发布了利润预警，宣布它将达不到曾经承诺的利润增长。今年初，它又不得不下调了未来五年的业绩目标。

　　塞斯考面前的道路并不平坦，他必须在四年的时间里使联合利华脱胎换骨。但这并不容易。

　　桑福德·伯恩斯坦投资研究公司的分析员安德鲁·伍德说：四年前，联合利华一路高歌之时，宝洁公司却经营不佳、吉列更是一团糟，5年以后，这两家公司总算缓过气来。联合利华可能也需要这么长的时间。

　　有分析家认为，联合利华公司的主要问题，包括有广告支出不足、业绩目标过高、某些产品竞争力较弱、缺乏创新。莱曼兄弟证券的分析员巴斯顿则表示，联合利华的问题，还在于其花费广告预算的方式。她说，联合利华在这方面犯了一个错误，为了追求短期促销效果以夺回市场份额，它甚至取消了在电视和其他媒体的长期广告。

　　另外，在过去几年里，联合利华完全可以把那些对增长没有贡献的业务部门抛售出去。比如说在2000年花23亿美元收购的Slim-Fast减肥饮料业务、家用保健产品、所谓的高贵香水产品以及冷冻食品，总共占到了集团销售总额的10%，但是却几乎不能带来任何盈利。

　　在宝洁收购吉列以后，联合利华成为了两个市场的“老二”。它既是全球第二大食品公司，排在雀巢公司之后；又是全球第二大日用消费品公司，排在宝洁公司之后。

　　然而，即使在宝洁尚未宣布收购吉列公司、点燃消费品市场的战火之前，联合利华就已经面临着重大挑战。该集团从2000年开始推行的“步向成长”五年计划，并没有实现预期的目标。“步向成长”计划旨在减少重复，管理中央集权化，并聚焦于主力产品，目标是把年销售增长率提高到6%。据相关数据分析显示，2004年联合利华销售收入的实际增长率仅增长了0.4%，其中知名品牌销售收入的增长率为0.9%，远远没有达到五年计划的增长目标。

　　跟其他所有消费品制造商一样，联合利华是在一个艰难的环境中经营。除了面临宝洁和雀巢等公司的竞争以外，联合利华还要跟那些日益兴起的连锁店自有品牌，争夺市场占有率，比如说欧洲的折扣连锁店Aldi。与此同时，日用品成本价格的居高不下，也对产品利润产生了很大的影响。2004年，占联合利华总业务40%的欧洲，销售收入下降了2.8%。

　　但塞斯考拒绝透露2005年的业绩目标，只强调，这是在促进销售增长。然而，由于缺乏具体的细节，一些人对塞斯考颇有微词。摩根大通的分析员阿尔诺·郎莱斯说，他感到非常失望，因为联合利华并没有公布迅速提升广告和促销费用的计划。

　　维多利亚·巴斯顿也赞同说，塞斯考的报告并没有透露一个可执行的解决方案。“这不是一个可以迅速扭转的局面。”她说。

　　“步向成长”计划并非一无是处。在过去5年时间里，联合利华卖出了数百家公司、裁员5.5万人、关闭145座厂、终结了1200个品牌。如今，联合利华的品牌从原来的1600个减少至400个左右。摩根斯坦利的分析员迈克尔·斯泰伯说，“值得一提的是，从总体结构来说，联合利华已经发生根本上的改变。”

　　但是，大多数分析员都认为，宝洁和吉列的合并，将会对联合利华在消费品市场上的业务，带来严重冲击。规模扩大后的宝洁，在与沃尔玛等大型连锁店进行谈判时，会有更大的筹码。

　　宝洁咄咄逼人

　　就在联合利华雄心勃勃地推进的同时，宝洁公司CEO雷富礼(Alan Lafley)，也对宝洁动了大手术。在过去五年时间里，他促进创新、剔除不盈利的品牌、收购富有成长性的品牌，而且还在一定程度上刨掉了宝洁公司的官僚风气。宝洁公司的股票价格有了明显的反弹。

　　雷富礼的野心在今年1月28日暴露无遗。当日，他宣布收购吉列公司。股票市场分析家和行业权威人士，都对这笔交易拍手叫好。雷富礼把这笔收购称为“独一无二的机会”和“绝配”。吉列公司CEO詹姆斯·吉尔特(James Kilts)则说，这项合并创造了“持续高速增长的潜力”，他将成为合并后的新宝洁公司副董事长。

　　“股神”沃伦·巴菲特的称赞要来得更加肉麻，他拥有宝洁公司将近10%的股份。这个“梦幻般的交易”将创建“世界上最伟大的消费品公司”，巴菲特甚为得意地嚷嚷道。

　　毫无疑问，合并后的宝洁公司将成为行业里的老大。其年销售收入将超过600亿美元，员工人数将超过1.4万人。那么，雷富礼能把这个公司变成为行业里最优秀的公司吗？

　　波士顿咨询集团的芭芭拉·休利特指出，消费品行业正沉溺于销售额下降、成本上升和逐渐减弱的订价权力。她统计说，在过去5年里，标准普尔500指数中的消费品公司的年均增长率，只有4.7%。而同期这些公司的销售成本、一般费用及行政支出却年均增长5%。

　　对吉列公司的收购，是雷富礼五年以来的第三笔大型收购。2001年，他花50亿美元收购了伊卡璐染发公司。两年以后，他又花69亿美元买下了德国威娜护发用品公司。

　　但鲜为人知的是，宝洁能够重获活力的重要原因，在于雷富礼在摒弃过时品牌的决断。他毫不手软地砍掉了一大堆过时品牌，比如说Punica、Sunny Delight、BIZ等。

　　这会带来两个方面的效果。首先，雷富礼把宝洁公司的资源较多地集中于护发和化妆品的品牌，他认为这两个领域有很大的增长潜力。其次，从过时产品的砍掉中，雷富礼把越来越多的公司资源，放到了为数不多的“超级品牌”中。到2004年，有16个品牌的销售额超过了10亿美元。如果加起来，这些超级品牌的销售总额达到了300亿美元，超过了去年公司总销售额514亿美元的一半。

　　宝洁公司希望，这些稳定的超级品牌，可以使它渡过行业不景气的难关。

　　这些超级品牌同样可以帮助宝洁把研发支出，集中到那些最有前途的产品中去。跟吉列公司生产的吉列剃刀一样，宝洁公司善于给看似成熟的产品，添加改进的技术元素，然后说服消费者花更多钱去购买新产品。

　　合并所带来的另外一个好处是，吉列可以借助宝洁在发展中国家成熟的分销渠道，从而取得快速的增长。

　　作为全球增长最快的市场，中国成为了这项并购成败的关键因素。宝洁在中国的长期经验，将帮助知名度相对较低的吉列品牌，赢得更多的中产阶级用户。

　　宝洁对中国国有电视网络广告的重要性，有着深刻的理解。去年11月，它成为了中央电视台的头号广告商，将投入3.85亿。通过竞购得来的广告时段，宝洁公司可以加快扩展其在华中、西部以及二级城市的业务。

　　对本土市场和营销的理解，使宝洁公司在中国收获颇丰。在连续三年时间里，宝洁在中国的销售增长率都超过了25%，到2003年底时达到了18亿美元。利润，更是以平均每年140%的速度在增长。这种增长速度，已经使中国在2003年成为了宝洁在全球的第六大市场，在不久的将来，这里可能成为仅次于美国的第二大市场。

　　如今宝洁在欧洲和美国以外的地方，几乎将和联合利华并驾齐驱。吉列与联合利华的竞争领域，主要是在牙膏、除臭剂和古龙水。在合并以后，他们肯定会对联合利华发动猛攻。在新兴市场，比如说印度，联合利华有着明显的优势，但是宝洁正在迎头赶上。

　　从目前的状况来看，联合利华在气势上显然弱于宝洁公司。但是别忘了五年前的状况，当时联合利华也是形势一片大好。30年河东，30年河西。联合利华历史上第一任CEO塞斯考说：“我们的第一任务，就是继续做我们已经擅长的领域。”

　　谁知道五年以后会发生什么呢？
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百事可乐vs可口可乐 营销策略与人才成制胜法宝

　　中国新时代

　　2004年的百事可乐在营收总额和增长率方面都超过了老冤家可口可乐。百事可乐不仅是赢在市场竞争和营销策略上，更重要的是，赢在人才的较量上

　　文/本刊记者 覃唐

　　在可口可乐与百事可乐这对老冤家近一个世纪的较量中，百事可乐占下风的时候无疑更多。1996年10月，《财富》杂志的封面故事就是：《可口可乐是如何踢百事可乐屁股的？》。文中引用了时任可口可乐董事长郭思达(Roberto Goizueta)的一句话：“他们已变得无足轻重，我已无需把他们放在心上。”

　　一年后，郭思达乘鹤西去。两家公司之间的竞争态势也悄然发生了变化。百事可乐今年2月3日公布的2004年年报显示，该公司销售收入达到292.61亿美元，同比增长8.5%，每股利润增长达19%。可口可乐销售收入为219.6亿美元，增长4.4%。

　　原因似乎很多。不断创新和成功的收购使百事可乐在全球的品牌组合中每年增加200多种产品。另外，它也很好地抓住了消费者注重饮食健康的新潮流，并于2001年以140亿美元收购了桂格公司(Quaker Oats)，从而改善了该公司原来那种“垃圾食品”的形象。可口可乐自身的失误也给百事可乐一个千载难逢的翻身机会。

　　然而，透过种种表象，我们会看到，从根本上百事可乐在这场“百年战争”中的胜出其实还有更深层的内在因素。

　　树人是关键

　　在百事可乐的发展战略中，“人”是核心。2001年上任的百事可乐CEO史蒂芬·雷蒙德说：“如果人不成长，公司就无法成长。”百事可乐正是通过对人的培养以实现其发展战略，而雷蒙德最大的成就也恰恰是人才培养。与可口可乐等出现管理人才缺乏的公司不同的是，百事可乐培养了一支强大的人才队伍。

　　雷蒙德曾在美国海军服过役，一副训练有素的长跑运动员的体格。他认为，领导者要有六个P，即原则(Principles)、远见(Perspective)、激情(Passion)、韧性(Perseverance)、业绩(Performance)和人(People)。在这六者之中，最重要的就是“人”。他说：“如果你不能打造人，如果有能力的人没有比你上任时多，我怀疑你是否真的使公司增值了。”

　　为此，雷蒙德经常亲力亲为，对员工尤其是中层管理人员进行指导和教育，包括正式的和非正式的。同时，他也要求每个高级管理人员也像他那样做好“传帮带”。公司每年都要挑选40名最优秀、最有前途的中层经理在弗吉尼亚州大学达顿商学院(Darden)举行一次静修学习班。经理们要讨论领导者的27种品质，包括身心方面的和学术方面的。雷蒙德说：“他们在离开时必须要定下他们想达到的目标。”这些目标包括保持良好的体形、接受财务训练或改变他们的领导风格。

　　雷蒙德也利用这个机会让公司董事和经理们相互熟悉。包括联合房屋贷款协会(Fannie Mae)前CEO富兰克林·雷恩斯和西尔斯公司前CEO阿瑟·马丁内斯等在内的董事还会在培训静修班上发表讲话。雷蒙德认为，这使董事们有机会了解公司的人才储备情况，董事会因此会更加积极地参与管理人员的培养。

　　至于为什么要举行这样的培训班，雷蒙德解释说：“除非受到巨大压力或是拥有改变的手段并获得帮助，否则一般的成功男性不可能改变。”他拿自己做例子。他是个长跑爱好者，已坚持跑了30年。他儿子上大学时，父子俩经常一起去慢跑。一天，他儿子对他说：“你的上身太难看了。”于是，他们买了座普通的体育馆，他儿子告诉他该怎样去锻炼以改变自己的体形——其实他以前也是这么锻炼的。他颇有感触地说：“有许多事你以为自己想改变就能改变，其实上真正能改变的概率比较低。”

　　他要通过亲自参与传达出这样一个信息：他既要给员工压力，也要给他们帮助和支持。同时，他也能因此更深入地了解公司的情况以及人们的思想，使他有机会对公司的未来领导者施加影响，并为他们提供指导。

　　更重要的则在于传承和发展领导能力。雷蒙德指出，在百事可乐，领导人培养领导人。他说：“雇用、培训和留住人才的最有效方式就是让候选领导人介入。我们也想得到他们的各种反馈，包括什么东西对他们来说是重要的，什么能激励他们使他们全身心地投入到公司中。”也正是出于激励方面的原因，就在一些公司抛弃股票期权时，百事可乐公司却决定让经理们在股票期权和免费股票之间自由选择。

　　雷蒙德非常注重细节，对下属的要求也很严。有时，他会在休息日给下属打电话，告诉他们某种产品在某个超市是否已经脱销。Frito-Lay北美公司CEO阿尔·布鲁认为，对细节的掌握使雷蒙德能够迅速抓住机会。除此之外，经理们也能从中感受到来自雷蒙德的压力， 同时能从他身上学到更多东西。

　　人才多元化：让远者来、来者乐

　　雷蒙德的另一个重点是人才的多元化。事实证明，这是该公司开拓新市场过程中的优势之一。正如雷蒙德所说：“要成为消费品行业的领袖公司，重要的一点是要有能代表我们所服务的人群的领导者。”他进一步指出，培养人才的原则放之四海而皆准，即使在海外市场也如此。他说：“我的角色就是成为发展的激活剂，这种发展是业务的发展，但更重要的是人的发展以及帮助挖掘利用我们在全球各地所拥有的领导者。”

　　过去3年，百事可乐在人员结构多元化方面获得了重大发展。雷蒙德表示，这是百事可乐在方兴未艾的民族风味食品和饮料市场夺得更大份额的重要一步。在一些公司，实现人员多元化的动力来自人力资源部门，而在百事可乐公司，动力则源自对提高销售收入的期望，这种动力更加切实。

　　据了解，美国有1/4的人口是西班牙裔和非裔，而人口增长最快的则属亚裔，女性则占了全部人口的几乎一半。这就要求公司在员工尤其是管理人员结构上也要进行相应调整。雷蒙德说：“如果你的公司是一家消费品公司，而领导和员工主要都是白人男性，那你的问题可就大了。你这是在涸泽之中钓鱼，因为你没有启用那些知道如何开拓市场的人。”

　　百事可乐的Frito-Lay在美国咸味饼干市场中的份额达到60%，但仅有30%的份额是在城市。随着少数族裔人口在城市人口中的比例上升，并因此推动咸味饼干市场的增长，雷蒙德意识到，百事可乐需要充分了解少数族裔市场。

　　他把这个挑战作为赢得竞争优势的一个机会。为此，他采取多种措施，以把握少数族裔消费者口味，其中最成功的就是在公司中设立分别针对西班牙裔、非裔和亚裔人口的咨询委员会。根据这些咨询委员会提供的谏言，百事可乐开发出了许多针对少数族裔消费者的产品，并获得巨大成功，如Lay鳄梨调味酱薯条和Code Red(红码)——一种桃红色的威士忌酒。2003年，这种薯条在美国的销售额达到1亿美元，而Code Red在推出第一年就卖出了1亿箱。

　　为此，百事可乐积极招聘和提拔少数族裔员工。从3年前开始，百事可乐做出规定，新聘员工中的一半必须是妇女或少数族裔。如果一个经理在100个白人男性里提拔了10名，那么他也必须提拔同样比例的妇女和少数族裔员工。达不到这个目标，经理们就拿不到奖金。

　　这项政策实施不到两年的时间里，百事可乐的少数族裔员工比例由原来的25%上升到了27%。少数族裔经理的比例则由15%增至20%，女性经理比例上升了5个百分点，达到25%。截止去年5月，百事可乐13名董事中有6名是女性或少数族裔，10名高管中有一半是女性或少数族裔。

　　不过，雷蒙德也清醒地意识到，对人员比例的硬性规定只是第一步，更关键的则是要创造一个远者来、来者乐的环境，这是一个不小的挑战。

　　有一件事让他深有感触。一天晚上，在对一群非裔员工进行培训结束后，公司举行了一个小型的户外鸡尾酒会。在酒会上，雷蒙德站在院子里一个稍微高一点的地方发表讲话。

　　回到家几个小时后，他收到了一名女员工的电子邮件。那名员工在邮件中说，在雷蒙德讲话过程中，她觉得雷蒙德就像是种植园主，而她和她的同事们就像奴隶。雷蒙德非常吃惊。

　　第二天，他找到那名女员工和她谈心。据雷蒙德说，谈话的结果是积极的。他说：“这是我的一个转折点。如果没有这样的谈话，我就不知道什么样的行为冒犯了别人。”据了解，那名员工现在还在百事可乐公司，而且已被提拔了两次。